Melhoria contínua em uma empresa do setor metal mecânico agrícola: uma análise do processo de implantação de projetos

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Melhoria contínua em uma empresa do setor metal mecânico agrícola: uma análise do processo de implantação de projetos

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Title: Melhoria contínua em uma empresa do setor metal mecânico agrícola: uma análise do processo de implantação de projetos
Author: Cunha, Jones Jehn da
Abstract: Em tempos onde as organizações precisam desenvolver ambientes internos e externos capazes de adaptarem-se rapidamente frente às crescentes e altamente mutáveis demandas de clientes cada vez mais exigentes. Torna-se imprescindível as organizações oferecerem soluções inovadoras com custos produtivos baixos, gerando dessa forma vantagem competitiva diante de seus concorrentes, sem perder em qualidade. Para Slack (1993) qualidade está atrelada a conformidade com as especificações e a adequação ao propósito. Para atender essas exigências, muitas organizações têm recorrido a processos de gestão alinhados às estratégias da organização, com à aplicação de ferramentas da qualidade em seus processos, estimulando seus quadros funcionais a promoverem melhorias contínuas eliminando desperdícios a fim de tirar o máximo proveito de seus recursos. Segundo Ohno (1997), desperdício no ambiente produtivo são todos os elementos de produção capazes de aumentar os custos sem que haja um incremento no valor do produto. Diante disso, o presente trabalho buscou identificar problemas que pudessem estar contribuindo para elevar o tempo de implantação de projetos de melhoria contínua, na John Deere unidade fabril de Horizontina. Com o objetivo de propor ações em seu programa de melhorias contínuas capazes de reduzir o tempo de implantação de projetos. Para isso, respondendo aos objetivos específicos de descrever as etapas do programa, identificar e analisar possíveis problemas em suas etapas, conhecer o tempo de implantação e a complexidade, verificar e analisar quais são as ações que a empresa adota para reduzir o tempo de implantação, e propor ações para reduzir esse tempo e aprimorar o programa de melhoria contínua da empresa. A coleta de dados foi obtida por meio de pesquisas bibliográfica, documental de campo e observação. Para a pesquisa bibliográfica, foram utilizados livros de autores que falam sobre Sistema Toyota De Produção, ferramentas da qualidade, melhoria contínua, entre outros. Já para a pesquisa documental utilizou-se arquivos e informações sobre os processos da organização objeto de estudo, fornecidos pelos gestores entrevistados. Também foram analisados documentos e sites da empresa. Para a pesquisa também foi utilizado o método de observação. Para Rockembach (2013, p. 86), “A observação é uma técnica frequentemente empregada em estudos descritivos no campo da gestão.” De acordo com informações coletadas na organização, os primeiros registros de funcionamento de CCQ – Círculos De Controle Da Qualidade na SLC – Schneider Logemann & Cia Ltda, que mais tarde fora adquirida pela John Deere são do ano de 1982. Todos os integrantes de grupos de CCQ o faziam de forma voluntária e a estrutura do CCQ era exatamente conforme a definição de Sato (2012) com um coordenador, um líder, um secretário e os membros do grupo, onde cada um tinha suas respectivas responsabilidades. Em 2006 a empresa substitui o programa do CCQ pela metodologia do CI – Continuous Improvement, onde todos os trabalhadores de chão de fábrica passaram a fazer parte de um grupo de trabalho. A estrutura do CI era composta de Comitê Diretivo, Coordenador de Melhoria Contínua, Time de Liderança, Grupo de Melhoria Continua (GMC) e o Grupo Natural de Trabalho (GT). Do ano de 2006 até o ano de 2012 a metodologia do CI, manteve-se ativa na organização e poucas mudanças ou melhorias foram incorporadas a metodologia. Fatores como o aumento da demanda de produtos e a necessidade de criar projetos no sistema CI – Maps dificultavam a implantação de projetos. Diante disso, a organização reestruturou a metodologia e migrou para o CI – 100, numa clara tentativa de melhorar o processo. O CI – 100 funciona com uma estrutura onde o líder e os integrantes do grupo são indicados pelos gestores, as atividades são conduzidas em reuniões semanais com duração de trinta minutos e toda a gestão do programa é feita visualmente nos quadros de melhorias contínuas, com auxílio de uma planilha de Excel para controle das métricas. Os projetos de melhorias podem variar nas dimensões de segurança, qualidade e produtividade, e podem variar de acordo com a complexidade entre alta e baixa. Todas as metas e objetivos dos grupos são definidos anualmente pelo Comitê Diretivo da unidade. Os grupos devem ser suportados pelas áreas de apoio como Engenharia de Manufatura, Manutenção, Segurança, Engenharia do Produto, Qualidade, Logística, Grupo de Trabalho, PCP e Ferramentaria. Quanto ao reconhecimento, o mesmo é feito por meio de brindes, viagens e bônus de acordo com os resultados atingidos pelos grupos de trabalho. Após uma análise desse fluxo foi possível identificar que a atual metodologia, permite que se tenham Perdas por Movimentação Desnecessária, Perdas por Espera e Perdas no Processamento, além da possibilidade de Perdas por fabricação de produtos defeituosos. Ao analisar também os resultados da pesquisa realizada com 99 funcionários, elencaram-se por meio da utilização de Gráfico de Pareto os itens que somados representam mais de 80% do total dos fatores que contribuem para a elevação do tempo de implantação de projetos de melhoria contínua, sendo a forma como são conduzidas as reuniões, a disponibilidade de informações e a disponibilidade de recursos da ferramentaria os mais impactantes respectivamente. Também foram analisados dados quanto à complexidade dos projetos de melhoria e a sua relação com o tempo total de ciclo de implantação de projetos de melhoria contínua. Onde os projetos de complexidade alta, denominados de Factory CI apresentaram em média um tempo de 172 dias, enquanto que os projetos de baixa complexidade, denominados de CI Diário apresentaram uma média de 73 dias. Sendo assim, 57,5% maior o tempo de implantação dos projetos de Factory CI quando comparados com os projetos de CI Diário, o que representa 99 dias a mais. O monitoramento da evolução dos projetos acontece durante a realização das reuniões semanais junto aos quadros de melhorias. Nessa reunião o supervisor da área revisa todos os projetos em andamento, e cada responsável repassa informações a cerca de sua evolução. Para propor melhorias à situação encontrada o autor coordenou a realização de um evento Kaizen na organização onde o estudo foi realizado. Conforme Braga (2003), os grupos de trabalho da metodologia Kaizen são compostos por poucas pessoas, com o objetivo estabelecido de melhorar os métodos atuais de trabalho e resolver problemas conhecidos. Na maioria das vezes, concentram os seus esforços para uma melhoria de um posto de trabalho e seus recursos, focando na redução de custos produtivos e na eliminação de desperdícios. Como resultado do evento Kaizen foram apresentadas as seguintes propostas ações a serem implantadas: Para diferenciar as ações a serem adotadas, sugere-se que a metodologia do CI seja revisada para a versão do CI-200, e que os quadros de melhorias sejam substituídos por novos, onde a disposição das informações seja mais amistosa. Recomenda-se a adoção de reuniões diárias com duração de 5 minutos em frente aos quadros, neste momento o supervisor da área revisa com todos envolvidos, o andamento dos trabalhos do quadro, o gerente da área que até então participava de forma facultativa das reuniões passa a ser obrigatória, devendo ele comparecer em no mínimo uma reunião por semana. Os quadros deverão conter todos os indicadores de Segurança, Qualidade e Produtividade da respectiva área em que o mesmo estiver alocado, cabendo ao supervisor da área à atualização diária dos indicadores conforme necessidade. Quanto às atividades da área de ferramentaria interna recomenda-se que todos os projetos que envolvam operações de solda, fresagem, torneamento e usinagens sejam designados para ferramentaria interna, que após uma avaliação executará ou comprará serviços caso não tenha condições de realiza-lo. Com isso, espera-se que haja uma redução significativa do tempo de implantação dos projetos de melhorias. Por fim, foi recomendada a manutenção das atividades de treinamentos aos integrantes de grupo de CI, bem como a utilização dos cartões e dos quadros para a abertura e controle dos projetos de melhorias continua, e o uso de planilha paralela para gestão de indicadores. Da mesma forma, recomenda-se a manutenção do programa de reconhecimentos e da estrutura das áreas funcionais de apoio que suportam a execução dos projetos de melhorias. A realização desse estudo atendeu plenamente o objetivo geral de propor ações a empresa John Deere, que sejam capazes de aprimorar o seu programa de melhorias contínuas na busca da redução do tempo de implantação de projetos de melhoria contínua na fábrica. Haja vista, que todas as propostas apresentadas nesse estudo, foram adotadas pela organização e incorporadas ao seu programa de melhorias contínuas, e já implantada na área de montagem de colheitadeiras. Além disso, a realização desse estudo a cerca de um tema tão importante e relevante na área da Administração da Produção, possibilitou ao autor inúmeras experiências e aprendizados de como de fato as coisas costumam acontecer no ambiente fabril. Todo programa, todo processo, todo modelo constituído e tido como absoluto, ao ser analisado profundamente trás a tona uma série de oportunidades de melhorias. Por fim, ao reconhecer a necessidade de mudar e de melhorar dá-se o primeiro passo para o início de um ciclo que poderá ser aplicado inúmeras vezes, até que se tenha um nível aceitável de melhoria incorporado no seu posto de trabalho, na sua organização ou na sua vida.
Description: 119 f.
URI: http://bibliodigital.unijui.edu.br:8080/xmlui/handle/123456789/3258
Date: 2016-04-12

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